Capítulo 13: Conflicto, poder y política.

Conflicto, poder y política

Conflicto organizacional

El conflicto organizacional es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las de otros.

Debido a que las metas, preferencias y pretensiones de las partes interesadas difieren, el conflicto es inevitable en las organizaciones. Aunque frecuentemente este es percibido como algo negativo las investigaciones sugieren que cierto grado de conflicto es bueno para una organización y puede mejorar la efectividad organizacional. Sin embargo, más allá de cierto punto el conflicto extremo entre las partes interesadas puede perjudicar el desempeño organizacional.

Para crecer, cambiar y sobrevivir una organización tiene que administrar tanto la cooperación como la competencia entre sus partes interesadas. Cada grupo tiene sus propias metas e interesas los cuales se traslapan de alguna manera con los de los otros grupos por que todas las partes tienen un interés común en la supervivencia de la Organización. Pero las metas e intereses de las partes interesadas no son idénticos y los conflictos surgen cuando un grupo persigue sus propios intereses a expensas de otros grupos.

El conflicto organizacional es beneficioso para la organización por que puede superar la inercia organizacional y conducir al aprendizaje y al cambio. Cuando surge un conflicto dentro de una organización o entre esta y los elementos de su ambiente, la organización y sus gerentes deben volver a evaluar su punto de vista del mundo.

• El conflicto intergrupal es el comportamiento que surge entre grupos organizacionales cuando los participantes se identifican con un grupo y sienten que los demás puede bloquear el logro de sus metas o de sus expectativas grupales.
• El conflicto intergrupal requiere tres ingredientes: identificación del grupo, diferencias de grupo observables y la frustración.

Etapas del conflicto, según Pondy

Etapa 1: Conflicto latente

En esta etapa no existe ningún conflicto; sin embargo el potencial para que surja uno está presente, si bien latente debido a la manera en que la organización opera.

De acuerdo con Pondy todo conflicto organizacional surge porque la diferenciación vertical y horizontal lleva al establecimiento de diferentes sub unidades organizacionales con diferentes metas y con frecuencia, con diferentes percepciones de cuál es la mejor manera para llevar a cabo esas metas.

Etapa 2:Conflicto percibido

Esta etapa inicia cuando una sub unidad o un grupo de partes interesadas perciben que sus metas se están frustrando por las acciones de otro grupo. En esta etapa, cada sub unidad comienza a definir por que surge un conflicto y a analizar los sucesos que hacen que este haya surgido. Cada grupo busca el origen del conflicto y construye un escenario que toma en cuenta los problemas que está experimentando con otras sub unidades, por ejemplo la función de manufactura puede darse cuenta de repente de que la causa de muchos de sus problemas de producción son los insumos defectuosos. Cuando los gerentes de producción investigan, descubren que la administración de materiales siempre los compra de las fuentes menos costosas de suministro y no hace ningún intento por desarrollar con los proveedores la clase de relaciones a largo plazo que pueda elevar su calidad y confiabilidad. Administración de materiales reduce los costos de los insumos y mejora el resultado final de esta función pero aumenta los de manufactura y empeora el resultado final de esa función. No es sorprendente, pues, que manufactura perciba a administración de materiales como la que desbarata sus metas e intereses.

Normalmente en este punto el conflicto aumenta conforme las diferentes partes interesadas comienzan a luchar por la causa del problema.

Etapa 3: Conflicto sentido

En esta etapa las sub unidades en conflicto desarrollan rápidamente una respuesta emocional hacia la otra. Generalmente, cada sub unidad se une y desarrolla una mentalidad polarizada de nosotros contra ellos que echa la culpa del conflicto directamente a otras sub unidades. 

Conforme aumenta el conflicto la cooperación entre ellas cae y así también la efectividad de la organización por ejemplo, es difícil agilizar el desarrollo de un nuevo producto si investigación y desarrollo, administración de materiales y manufactura luchan por la calidad y las especificaciones del producto final.

Conforme a las diferentes sub unidades se enfrentan y defienden su punto de vista aumenta el conflicto. El problema original puede ser relativamente insignificante, `pero si no se hace nada por resolverlo, el pequeño problema aumentará y se convertirá en uno enorme que será cada vez más difícil de manejar. Si el conflicto no se resuelve en este momento, rápidamente alcanza la siguiente etapa.

Etapa 4: Conflicto manifiesto

En esta etapa una sub unidad se venga de otra intentando hacer fracasar sus metas. El conflicto manifiesto puede tomar muchas formas.

La agresión entre las personas y los grupos es común. Existen muchas historias y mitos en las organizaciones acerca de las peleas en las salas de juntas en las que los gerentes, de hecho llegan a las manos cuando buscan promover sus intereses. La rivalidad contenciosa en el equipo de la alta gerencia es muy común cuando los gerentes buscan promover sus propias carreras profesionales a costa de las de otros.

Una forma muy eficaz del conflicto manifiesto es la agresión pasiva, es decir frustrar las metas de la oposición no haciendo nada.

Las organizaciones tienen que hacer todo lo que puedan para evitar que el conflicto llegue a la etapa de manifiesto por dos razones: por el fracaso en la comunicación que probablemente ocurrirá y por las secuelas del conflicto.

Etapa 5: Las secuelas del conflicto

En esta etapa tarde o temprano, el conflicto organizacional se resuelve de alguna manera, con frecuencia por la decisión de algún director. Lo que sucede cuando el conflicto reaparece depende de cómo se resolvió la primera vez.

Cada episodio de conflicto deja secuelas de conflicto que afectan la manera en que ambas partes perciben y reaccionan ante futuros episodios. Si un conflicto se resuelve antes de llegar a la etapa de conflicto manifiesto entonces la secuela promoverá buenas relaciones laborales en el futuro. Si el conflicto no se resolvió hasta muy avanzado el proceso o si no se resolvió en absoluto la secuela amargará las futuras relaciones laborales y la cultura organizacional se envenenara por unas relaciones en las que la falta de cooperación es permanente.

La forma en que se desarrollan las relaciones de tareas en las organizaciones también puede ser una fuente potencial de conflicto. Con el tiempo puede haber conflicto debido a las inconsistencias del estatus entre los diferentes grupos de la burocracia de la organización. Un tipo clásico de conflicto burocrático ocurre entre las funciones de personal y de línea. Una función de línea participa directamente en la producción de los resultados de la organización. 

En una empresa de manufactura la función de línea es fabricar; en un hospital la función de línea son los doctores y en una universidad los profesores. Las funciones de personal aconsejan y apoyan la función de línea e incluyen funciones como personal (recursos humanos, contabilidad y compras). En muchas organizaciones las personas de las funciones de línea llega a verse a sí mismas como el recurso esencial de las mismas y a las personas de las funciones de personal como jugadores secundarios. Actuando con esta creencia, la función de línea usa constantemente su supuesto estatus superior como el productor de bienes y servicios para justificar el anteponer sus intereses sobre los de las demás funciones. El resultado es el conflicto.

Criterios incompatibles del desempeño

Algunas veces surgen los conflictos entre las diferentes sub unidades no porque sus metas sean incompatibles si no porque la manera que tiene la organización de monitorearlas, evaluarlas y premiarlas las lleva al conflicto.

La manera en que una organización diseña su estructura para coordinar las sub unidades puede afectar el potencial para el conflicto.

Tipos de conflictos: 

Conflicto horizontal: Ocurre entre grupos o departamentos de la misma jerarquía, como entre el personal de línea o de apoyo. Se necesita una especie de coordinación horizontal para reducir el conflicto y lograr la colaboración.

Conflicto vertical: Surge entre los niveles jerárquicos acerca de temas de control, poder, metas, salarios y prestaciones. Una fuente de conflicto vertical se da entre los ejecutivos en la oficina matriz y las plantas regionales o las franquicias. El conflicto vertical puede ocurrir en cualquier nivel de la jerarquía, como entre líderes de cuadrilla de trabajadores y supervisores. La forma más visible tiene lugar entre la gerencia y los trabajadores, y con frecuencia queda formalizada por las relaciones obrero patronal.

Modelo racional VS modelo político

El grado de compatibilidad de metas, diferenciación, interdependencia y conflicto sobre recursos limitados determina si un modelo racional o político de comportamiento, se utiliza dentro de la organización para lograr las metas.

Cuando las metas con compatibles, se presenta poca diferenciación, los departamentos están caracterizados por una interdependencia mancomunada y los recursos parecen ser abundantes, los directivos pueden utilizar el modelo racional de organizaciones. El modelo racional de organización es un ideal que no se logra por completo en el mundo real, aunque los directivos se esfuercen en utilizar los procesos racionales cuando es posible.

Poder en las organizaciones

¿Qué es Poder?

Es la habilidad de una persona o departamento para influir en otros a fin de alcanzar los resultados deseados. El poder existe solo en una relación entre dos o más personas y puede ejercerse en dirección vertical u horizontal. A menudo, la fuente del poder se deriva de una relación de intercambio en que un puesto o departamento proporciona recursos valiosos o escasos a otros.

Indicadores de poder en una organización:

• Obtener más incremento en el presupuesto que otros departamentos.
• Lograr incrementos de sueldo por encima del promedio para los subordinados.
• Obtener programas de producción que son favorables para su departamento.

¿Qué es autoridad?

Es una fuerza para lograr resultados deseados, pero solo como lo indica la jerarquía formal y las relaciones de reporte. Tres propiedades la identifican:

1. La autoridad se deposita en puestos organizacionales: la gente tiene autoridad por los puestos que ocupa, no por características o recursos personales.
2. Los subordinados aceptan la autoridad: los subordinados se sujetan, porque creen que quienes desempeñan el puesto tienen derecho legítimo a ejercer la autoridad.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical: la autoridad existe a lo largo de la cadena formal de mando y los puestos de mayor jerarquía reciben más autoridad formal que las posiciones de abajo.

El poder organizacional se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente. La autoridad formal se ejerce hacia abajo a lo largo de la jerarquía y es lo mismo que el poder vertical y el poder legitimo.

Describe como una característica personal, y un tema frecuente es cómo puede una persona ejercer su dominio o influencia sobre otra. Los directivos tienen cinco fuentes de poder personal:

• El poder legítimo: es la autoridad que le confiere la organización al puesto formal que un directivo detenta.
• El poder de recompensa: radica en la capacidad de otorgar premio, una promoción, un aumento salarial, o felicitaciones a otras personas.
• El poder experto: deriva de una capacidad o conocimientos superiores de una persona en cuanto a las tareas que se están desarrollando.
• El poder referente: se deriva de las características personales, la gente desea ser como el director o identificarse con el debido al respeto y a la admiración.
• El poder coercitivo: es la autoridad de castigar o recomendar un castigo.

Los individuos dentro de las organizaciones pueden utilizar cada uno de estos recursos. Sin embargo el poder en las organizaciones muchas veces es el resultado de características estructurales.

Las organizaciones son sistemas grandes y complejos que contienen asientos e incluso miles de personas. Estos sistemas posen una jerarquía formal en la cual algunas tareas son más importantes sin tomar en cuenta quien las lleve a cabo. Además algunos puestos tienen acceso a mayores recursos, o su contribución a la organización es más crítico, así los procesos importantes de poder en las organizaciones reflejan relaciones organizacionales más grandes, tanto horizontales como verticales.

Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones.

Procesos de toma de decisiones

La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque pro-activo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

1. Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir?
2. Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?
3. Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?
4. Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aquí esta implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?
5. Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?
6. Finalmente evaluamos el resultado: en este última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

La importancia de saber tomar decisiones:

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupación o unos estudios, éste proceso esta cargado de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.

Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.

Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como:

• Concentrarse en lo realmente importante.
• Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
• Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva.
• Recoger la información necesaria para optar o elegir.
• Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la elección.
• Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.

El modelo racional en su perspectiva

           

El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener. Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.

Racionalidad Limitada: Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.

Conformismo: En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.

La Heurística: Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplifica  la toma de decisiones.

Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se presentan una y otra vez:

Disponibilidad: En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de ocurrir en el futuro.

Representatividad: Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.

Tipos de problemas:

• Problemas Bien Estructurados.
• Problemas directos, familiares, fácilmente definidos.
• Problemas Mal Estructurados.
• Nuevos problemas para los cuales la información es ambigua o incompleta.

Tipos de decisiones en cuanto al proceso mental:

Decisión Programada (pensada anticipadamente) una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.

Procedimiento: Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.

Regla: Declaración explícita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer.

Política: Guías que establecen parámetros para tomar decisiones.Decisión No Programada (es rutinaria o reactiva) es una decisión para resolver problemas diarios de operación y cuya solución es con base en la experiencia o también una decisión a una problema que se presenta de manera espontánea y cuya solución será con base en la intuición o la experiencia de quién toma dicha decisión. En cualquier caso no se planea, se reacciona.

En cuanto a la calidad de la información:

De certeza: Certidumbre o riesgo calculado; se conoce la información y se puede medir la probabilidad del resultado después de la decisión.

De incertidumbre o riesgo medio: Se conoce la información pero no se puede medir la probabilidad del resultado después de la decisión.

Capítulo 11: Innovación y cambio.

Innovación y cambio

El proceso de innovación y cambio en un ambiente laboral implica varios conceptos que debemos discutir para luego poder brindar opiniones e ideas.

Comencemos por definir el concepto cambio según Gonzalo Retamal: se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. Para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Existen tres etapas en el concepto de cambio:

Descongelamiento: Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.

Movimiento: Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación.

Recongelamiento: Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.

El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura, de personal, tecnológicos, etc. El cambio organizacional es definido por alonso gimon, en su escrito “marco teórico del cambio organizacional”, como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Todos tenemos la capacidad para ser agentes de cambio en nuestras organizaciones. Anímate y descubre en esta travesía un mar lleno de ideas y estrategias para superar el cambio. las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica Internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos así como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones. el cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como Corporation.

Cambios globales, competencia y mercados

• Cambio tecnológico.
• Integración económica internacional.
• Madurez de mercados en los planes desarrollados.
• Caída del consumismo y de los regímenes socialistas.
• Tipos de cambio

Cambio drástico: Suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el poder está concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la organización y re posicionando la estrategia. Si bien esta iniciativa puede ser eficaz, también puede generar una resistencia encubierta. Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización.

Cambio sistemático: es menos ambicioso, más lento (gradual), focalizado y se desarrolla en forma ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan la planificación y el desarrollo organizacional.

Ejemplos de este abordaje son el mejoramiento de la calidad, re programación de tareas, incorporación de mejores prácticas y planificación estratégica. Si se enfoca en exceso, puede ahogar las iniciativas. Este abordaje requiere liderazgo y depende de un alto compromiso.

Cambio orgánico: involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc). Este abordaje es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando con propósitos encontrados, y disputándose los recursos. Este cambio no está sistemáticamente organizado ni es necesariamente lógico en sus intenciones, ni depende de agentes de cambio especializados; puede desarrollarse como un desafío a esa autoridad. Un liderazgo inteligente puede motivar el cambio orgánico. Con el tiempo, este cambio tiende a manifestarse de manera sistemática.

El ritmo del cambio: Si el cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el sistemático, debilitarse y el orgánico tornarse caótico; hay que combinarlos a los tres.

Aspectos claves para la innovación, algunos aspectos que debemos tomar en cuenta a la hora de innovar son:

Confianza: Los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.

Soporte de la dirección: La gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: Es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.

Métodos de evaluación: Son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.

Espacio: Incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: Pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.

Tiempo: Los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos el establecer una metodología de cambio permitirá reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y percepción en los colaboradores, llevarlo a la práctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor los cambio, teniendo en cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional porque cada día se hace más evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la información es uno de estos, por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso.

La administración del cambio

La administración del cambio es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas.  La administración del cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantación de nuevos procesos o soluciones tecnológicas. Los elementos que considera un programa exitoso de administración del cambio

Son:

1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización
2. Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo.
3. Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización.
4. Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente.
5. Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.

Es importante que ante los cambios tan constantes que están enfrentando las empresas se determine su disposición al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemática que está afectando a la empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una solución positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepción para que pueda darse una nueva visión de la organización. Esto se logra por medio de dinámicas que promueven la sensibilización al cambio y el desarrollo humano.

La aplicación de la administración del cambio implica explorar y reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organización, crear conciencia del porqué de los cambios, formar líderes, transformar la percepción, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender.

Teorías del cambio organizacional

Las teorías del ciclo vital, representadas por la metáfora del “organismo”, explican el cambio como un proceso interno, progresivo y ya programado en la propia organización. Las fases y etapas del cambio pueden ser alteradas sólo en parte por contingencias externas y son acumulativas y están concatenadas. El cambio está determinado por la búsqueda de una adaptación “suave” al medio, regulada internamente por la propia organización.

Las teorías teológicas, parten del concepto de “causa final” y entienden el cambio como una consecuencia de la necesidad que tienen las organizaciones de alcanzar constantemente nuevos objetivos y fines, estando su proceso de adaptación y cambio determinado por esta necesidad.

Las teorías dialécticas ,sostienen que las organizaciones evolucionan como consecuencia de actuar en contextos en los que existen sucesos, valores y fuerzas que compiten constantemente entre si para ejercer dominio sobre aquello en lo que inciden. El resultado es un proceso de cambio que se desarrolla en fases de iniciales de estabilidad o de tesis, que evoluciona hacia otras en las que surgen planteamientos opuestos (antítesis) para alcanzar posteriormente un nuevo equilibrio (síntesis), que se convierte en fase inicial (tesis) de un nuevo periodo de transformación. La raíz del cambio es la constante situación de confrontación y conflicto en que actúa la organización.

Las teorías evolucionistas, que se sostienen que, al igual que los organismos sometidos a evolución, las organizaciones se transforman siguiendo un curso en el que se producen variaciones (cambios que pueden ser “afortunados” o no desde la perspectiva de las posibilidades de pervivencia a que dan lugar), selecciones (desapareciendo las organizaciones menos eficientes y efectivas), mutaciones (cambios revolucionarios consecuencia de fuertes transformaciones.

Teoría general de la innnovación, cambio y creatividad

Teoría general, la interpretación de la amplísima documentación existente sobre creatividad, innovación y cambio en las organizaciones requiere de unas iniciales precisiones terminológicas, ya que si bien frecuentemente se utilizan estos términos como sinónimos, una buena parte de los tratadistas aceptan las distinciones que hace la “creatividad organizacional” es “la producción de ideas útiles nuevas por parte de un individuo o un pequeño grupo que trabaja en equipo”; la “innovación organizacional” es la “exitosa puesta en práctica de ideas creativas” por la organización”; el “cambio organizacional” es un proceso creador e innovador sostenido en el tiempo que afecta a la configuración de la propia organización, o alguno de sus componentes esenciales (la estructura o la tecnología, por

Ejemplo).

La investigación acerca de la creatividad, la innovación y el cambio organizacionales ha sido promovida por universidades de todo el mundo (con una especial densidad de publicaciones por las europeas, las estadounidenses, las japonesas y las australianas), mereciendo ser subrayado el esfuerzo realizado en el marco de pensamiento conocido como “investigación y desarrollo con el objetivo de conectar la renovación de los procesos y productos, el suministro de nuevos servicios y bienes y el replanteamiento de la tecnología de producción, de una parte, y la promoción de la innovación, de otra. Que únicamente determinadas ideas creativas se convierten en innovaciones (las que se perciben como potencialmente útiles, posibles y factibles por la organización); que solamente las innovaciones que satisfacen necesidades del entorno se incorporan a la estructura o a la tecnología organizacional; las innovaciones dan lugar a cambios organizacionales si afectan a elementos críticos y su incorporación al funcionamiento de la organización altera las relaciones y los intercambios que ésta mantiene con el entorno.

Capítulo 10: Cultura organizacional y valores éticos

Cultura organizacional y valores éticos

La cultura organizacional es la base en la que la organización se crea una identidad y personalidad que trasciende más allá de sus fronteras permeando su entorno.

Uno de los trabajos más importantes de los líderes de la organización es difundir y promover los valores necesarios para que la empresa prospere.

Un tema importante para hablar de cultura organizacional es el capital social, el cual se refiere a la calidad de interacciones entre las personas y que comparten una perspectiva que facilita el funcionamiento organizacional.

Daft define a la cultura como el conjunto de valores, normas, creencias orientadas y entendimientos compartidos por los miembros de una organización, mismo que se enseña a los nuevos miembros.

En la cultura organizacional existe en dos niveles a la vista de todos, por una parte en la superficie se encuentran los comportamientos observables, símbolos, historias y ceremonias; por otro lado, en el nivel interior se encuentran los valores subyacentes, suposiciones, creencias y procesos mentales que son la verdadera cultura de la organización.

La cultura proporciona a los miembros de la organización un sentido de identidad organizacional, genera un compromiso con las creencias y valores. Por lo general esta cultura inicia con un líder inspirador que articula la visión y misión de la organización, y crea una filosofía que busca cumplir dos funciones:

•   Integrar a los miembros para que sepan como relacionarse entre sí 
•  Ayudar a la organización a adaptarse al entorno.

La integración interna busca que los miembros desarrollen una identidad colectiva que los lleve a trabajar de manera efectiva, por otra parte la adaptación externa es la forma en que las organizaciones alcanzan sus metas y se relacionan con los entes externos.

Para identificar e interpretar la cultura de una organización hay que observar los elementos tangibles o símbolos: 

• Ritos o ceremonias
• Historias 
• El lenguaje propio de la organización.

Los ritos o ceremonias: Se refieren a las acciones o actos que realiza la organización para celebrar un acto especial, en la mayoría de las ocasiones es un acto público y de reconocimiento hacia sus miembros (premiaciones, promociones, etc.) Esto crea un lazo importante entre las personas y refuerza los valores de específicos de la organización.

Las historias: Son relatos de hechos del pasado ya sean reales o mitos que refieren a personas o eventos que trascienden a lo largo del tiempo que motivan y ayudan a reforzar los valores fundamentales y creencias de la organización.

El lenguaje: Es la forma que la organización utiliza para identificar o transmitir un significado especial de su propia forma de ser e identidad, por ejemplo los slogans, la forma de llamar a un proceso o equipo de trabajo en específico.

Los símbolos representan los valores de la organización y básicamente son los descritos anteriormente y que dan un sentido de identidad, estatus y forma de ser de la organización.

Diseño y cultura organizacional

La cultura refuerza el diseño y estrategia estructural para que la organización sea efectiva en su entorno. Daft describe las categorías de estas estructuras basadas en dos dimensiones 1) de acuerdo al grado en el cual el entorno requiere flexibilidad o estabilidad y 2) de acuerdo al grado en que el enfoque estratégico y fortaleza de la organización es interna o externa

Cultura de la adaptabilidad: Se enfoca al entorno mediante la flexibilidad, fomenta la capacidad para detectar, interpretar y traducir señales que provienen del entorno, lográndose adaptarse rápidamente a los cambios incluso generándolos de manera activa.

La cultura de misión: Está preocupada en atender a clientes específicos del entorno, sin la necesidad de cambiar con rapidez, enfatiza en una visión clara y enfocada al logro de metas, estas reflejan un alto nivel de competitividad y orientada a fines lucrativos.

La cultura de clan: Se basa principalmente en la implicación y participación de los miembros de la organización, se enfoca a las necesidades de los empleados como la ruta para lograr un alto desempeño, se asegura de que tengan lo necesario para ayudarlos y que se sientan satisfechos, de esta forma genera un sentido de responsabilidad y por ende un mayor compromiso hacia la organización.

La cultura burocrática: Está enfocada al aspecto interno, basado en un entorno estable y enfoque metódico de hacer negocios, el personal participa poco, pero se compensa con altos niveles de congruencia y colaboración entre ellos. Actualmente este tipo de cultura es menos adoptado debido a la creciente necesidad de ser más flexibles.

Un aspecto importante a considerar son las subculturas que se generan en alguna parte o departamento de la organización y en algunos casos cuando la cultura organizacional no es fuerte puede llegar a generar conflictos en la organización.

Es importante mencionar que algunas organizaciones se vuelven víctimas de su propio éxito, debido a que están apegadas a valores y comportamientos pasados de moda incluso destructivos, culturas sin capacidad de adaptación promueven la rigidez y estabilidad, por lo contrario las culturas adaptables muestran los siguientes valores:

• Entienden que el sistema total es más grande las partes y disminuye las fronteras al mínimo.
• La igualdad y la confianza son básicos.
• Fomenta el cambio.
• La mejora y la toma de riesgos.

Sobre los valores éticos destaca que son considerados como los más importantes. La ética como código de los principios morales gobierna el comportamiento de un individuo o grupo con respecto a lo que está bien o mal, de tal forma que los estándares de ética se están convirtiendo en parte de las políticas formales de una organización, y aplicado a los negocios guían las decisiones y comportamientos de los directivos. La responsabilidad social asociada con estos comportamientos lleva a los directivos a tomar las acciones encaminadas al bienestar e interés de todos los participantes en la organización, empleados, clientes, accionistas y sociedad en general.

Para promover un comportamiento ético en el lugar de trabajo, las compañías deben convertir la ética como parte integral de la cultura organizacional, la cual tiene un impacto poderoso en la ética de cada empleado.

El liderazgo basado en valores desarrolla y fortalece los valores organizacionales, esto mediante la relación del líder con sus seguidores, valores que define y que practica, porque sobre todo los líderes deben considerar que cada acción o palabra emitida por ellos tiene un impacto sobre la cultura y valores de la organización. Los empleados aprenden valores, creencias y metas al observar a sus directivos. Los líderes basados en valores generan un alto nivel de confianza y respeto en los empleados.

Como hemos visto, la cultura organizacional está basada en valores fundamentales y valores éticos que dan identidad a la organización, la cual es diseminada a toda la organización por medio de los símbolos, lenguaje, historias, ceremonias cuatro tipos de cultura, cada una enfocada a la adaptabilidad, a los resultados (de misión), a los empleados (de clan) y a los procesos internos en un entorno estable (burocrática).

Los valores éticos son pieza fundamental en la cultura organizacional ya que dicta la forma de actuar de una organización y define su bien actuar ante los miembros internos y externos. El liderazgo basado en valores es clave para diseminar la cultura a los empleados, los líderes predican con el ejemplo además de utilizar sistemas formales y estructuras como los comités de ética, mecanismos de denuncia códigos de ética y programas de capacitación.

Capítulo 9: Tamaño, ciclo de vida y declive de la información.

Tamaño, ciclo de vida y declive de la información

Hablaremos de la importancia del tamaño de una organización, si es mejor crecer o mejorar la calidad; a su vez definiremos las etapas del clico de vida organizacional y resaltaremos un punto importante en ésta la cual será la etapa del declive. Tenemos que definir primero cada aspecto de este tema, para poder crear una noción más real y menos científica de los puntos a tratar. Es importante entender y más que nada comprender los conceptos que en la vida podamos encontrar y en esta ocasión hablando de organizaciones es indispensable el uso de la razón y la comprensión.

El tamaño de la organización

El crecimiento de las organizaciones trae automáticamente cambios que hacen cada vez más difícil la coordinación, la comunicación y el control, lo que genera, en algunos casos, mayor formalización. 

Con relación al impacto que produce el tamaño en la complejidad de la estructura formal de la organización cabe señalar que, en términos generales, al aumentar el tamaño suele aumentar la especialización, incrementarse la cantidad de áreas y sectores (diferenciación horizontal) y los niveles jerárquicos (diferenciación vertical). Richard hall señala que…”el tamaño es obviamente el número de empleados de una organización”.

Sin embargo, el tamaño por sí sólo no determina la complejidad aludida. Existen casos de áreas con trabajos muy rutinarios y repetitivos que han duplicado su tamaño, en términos de número de empleados, pero no se ha modificado su estructura interna sólo han ampliado el ámbito de control del responsable de la misma.

La combinación tamaño y tecnología es importante para entender, muchas veces, los cambios en la estructura de una organización. Por ejemplo, cuando la incorporación de una sofisticada tecnología lleva a contratar expertos, a redistribuir personal, a incrementar los niveles de supervisión y a crear una o más áreas especializadas que trabajen con la misma, incrementando la complejidad de la estructura.

El gran tamaño de una organización permite que las empresas corran riesgos que podrían arruinar a las empresas más pequeñas y la escala es crucial para la salud económica en algunas industrias. Una empresa con mayor tamaño requiere de una mayor formalización, descentralización y mejores niveles de comunicación y jerarquización. Así mismo su enfoque administrativo refiere a un sentido más humanista y de desarrollo organizacional donde los empleados se les asigna mayor responsabilidad y toma de decisiones.

Las empresas pequeñas se enfocan más a la centralización, disminuyendo con ello su complejidad en los procesos de trabajo sin embargo disminuye la descentralización y tiende a ser más centralista en sus decisiones. Una empresa pequeña se puede enfocar en cuidar su calidad mejorando constantemente sus productos, tener metas monetarias más que de crecimiento, innovando e implementando lo necesario para ser mejor cada vez sin la necesidad de crecer en tamaño.

Ciclo de vida y declive de la organización

Como todo en la vida la organización también tiene un ciclo, es fundamental tener en mente cada una de las etapas de éste, sabiendo el contexto de cada uno de ellos y que sucesos pueden acontecer para tener la noción de la etapa en la que se encuentra la organización. Estas etapas las definiremos como: inicio, despegue, estabilidad, declive, en éste último haremos un pequeño énfasis y la etapa final renacimiento.

Inicio: Un individuo o un grupo de ellos, dan inicio a una actividad sobre la base de generar un valor agregado útil para los consumidores, y por lo tanto demandables por éstos. En esta primera etapa si se trata de una pequeña o mediana empresa la solicitud de asesoramiento suele limitarse a aspectos societarios, impositivos, laborales, contables y de publicidad. En esta primera etapa se trata de hacer conocer la empresa, ganar espacio y conquistar día a día una mayor cuota de mercado. Ello implica sacrificio, y un gran cuidado de los gastos por parte de los propietarios, que controlan todos los días su evolución.

Despegue: Consolidada la empresa en su primera etapa, empiezan los propietarios y directivos a conocer mejor los secretos y aspectos críticos de las operaciones, el personal tiene más experiencia y ello se ve en los mayores niveles de productividad.

Estabilidad: Llega un momento en que la organización alcanza un nivel en el cuál los gerentes se empiezan a confiar por la estabilidad que existe en la empresa y no se dan cuenta que la pérdida de ventas y clientes son mayores que los nuevos clientes y sus compras, con lo cual la curva de ventas empieza a declinar, y con ello el exceso de empleados, los problemas legales que ocasionan su suspensión o despido, la caída en los niveles de servicios al cliente, lo cual incrementa aún más el derrumbe de ventas.

Declive: Los mejores empleados ya abandonaron la empresa, y con ello sus experiencias y capacidades. Estos son reemplazados por empleados de baja productividad y sin compromiso alguno con la empresa. El nivel de rotación tanto de empleados como de clientes se va incrementando. Los niveles de calidad, productividad, satisfacción, costos y tiempos de respuestas, se alejan de los principales competidores.  Los mejores clientes ya se han ido hace mucho tiempo. Empieza a vivirse de los clientes marginales, de los más costosos de servir, de los que son menos rentables, de los peores pagadores.

Pérdida de enfoque, y consecuentemente pérdida de posicionamiento, soberbia de los propietarios y directivos, desacople estructural con el mercado y el crecimiento de la empresa, carencia de planes estratégicos y altos niveles de desperdicios, llevan a la empresa a un estado al borde de su desaparición. 

Creer que lo que fue válido en sus primeros pasos podía continuar siendo válido en las posteriores, sumado a los cambios en el entorno, terminan infligiendo un muy fuerte golpe a la empresa. Los márgenes de reacción son cada vez menores. Cuanto más delicada es la situación más empecinados están sus directivos en continuar equivocándose de políticas. Cambian, pero cambian para mal. El desconocimiento de la empresa como sistema, y de ella dentro de un sistema mayor, le impide adoptar medidas eficaces.

Renacimiento: Implica un cambio radical en la visión y gestión de la empresa, que le permita a ésta recuperar su capacidad de generar valor económico. Los directivos reconocen la situación por la que atraviesa la empresa, y van en búsqueda de apoyo externo para dar inicio a un proceso de rehabilitación financiera. Recomponen sus finanzas regenerando la capacidad de producir bienes y servicios de alto valor a un coste razonable.

Cuanto más haya avanzado la empresa en el recorrido de su ciclo de vida, o sea cuantas más fases haya avanzado sus enfermedades estructurales, más rápidas, profundas e importantes deberán ser los cambios y reestructuraciones que se implanten. Menos espacio para errores hay y más liderazgo con fuerza se necesitará.

El líder y un eficaz trabajo en equipo, son las claves para a partir de ello aplicar las herramientas y técnicas de gestión que sean necesarias. Sin recursos humanos adecuados dispuestos a luchar por salvar la organización, pocas posibilidades tiene esta de salvarse, o quedar marginada definitivamente de la competencia.

En conclusión las empresas o entidades no están obligadas a perecer, pero mientras sus estructuras no se actualicen y adapten al entorno, mientras se las obligue a transitar por caminos para los cuales su estructura organizacional no esté adecuada, el peligro de avanzar por las diferentes fases hasta poner en riesgo su propia existencia es una realidad. Siempre hay que tener en mente el progreso, la continua inversión y el cuidado de cada aspecto que conforma la organización para con ello buscar la estabilidad y nunca dejar que la empresa empiece su declive, por eso es importante una buena toma de decisiones. 

Tomar conciencia de la necesidad de adaptar los paradigmas, las estructuras, los procesos, los productos y servicios a las diferentes realidades del momento es fundamental para permitir a la empresa continuar siendo competitiva.