Capítulo 13: Conflicto, poder y política.

Conflicto, poder y política

Conflicto organizacional

El conflicto organizacional es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las de otros.

Debido a que las metas, preferencias y pretensiones de las partes interesadas difieren, el conflicto es inevitable en las organizaciones. Aunque frecuentemente este es percibido como algo negativo las investigaciones sugieren que cierto grado de conflicto es bueno para una organización y puede mejorar la efectividad organizacional. Sin embargo, más allá de cierto punto el conflicto extremo entre las partes interesadas puede perjudicar el desempeño organizacional.

Para crecer, cambiar y sobrevivir una organización tiene que administrar tanto la cooperación como la competencia entre sus partes interesadas. Cada grupo tiene sus propias metas e interesas los cuales se traslapan de alguna manera con los de los otros grupos por que todas las partes tienen un interés común en la supervivencia de la Organización. Pero las metas e intereses de las partes interesadas no son idénticos y los conflictos surgen cuando un grupo persigue sus propios intereses a expensas de otros grupos.

El conflicto organizacional es beneficioso para la organización por que puede superar la inercia organizacional y conducir al aprendizaje y al cambio. Cuando surge un conflicto dentro de una organización o entre esta y los elementos de su ambiente, la organización y sus gerentes deben volver a evaluar su punto de vista del mundo.

• El conflicto intergrupal es el comportamiento que surge entre grupos organizacionales cuando los participantes se identifican con un grupo y sienten que los demás puede bloquear el logro de sus metas o de sus expectativas grupales.
• El conflicto intergrupal requiere tres ingredientes: identificación del grupo, diferencias de grupo observables y la frustración.

Etapas del conflicto, según Pondy

Etapa 1: Conflicto latente

En esta etapa no existe ningún conflicto; sin embargo el potencial para que surja uno está presente, si bien latente debido a la manera en que la organización opera.

De acuerdo con Pondy todo conflicto organizacional surge porque la diferenciación vertical y horizontal lleva al establecimiento de diferentes sub unidades organizacionales con diferentes metas y con frecuencia, con diferentes percepciones de cuál es la mejor manera para llevar a cabo esas metas.

Etapa 2:Conflicto percibido

Esta etapa inicia cuando una sub unidad o un grupo de partes interesadas perciben que sus metas se están frustrando por las acciones de otro grupo. En esta etapa, cada sub unidad comienza a definir por que surge un conflicto y a analizar los sucesos que hacen que este haya surgido. Cada grupo busca el origen del conflicto y construye un escenario que toma en cuenta los problemas que está experimentando con otras sub unidades, por ejemplo la función de manufactura puede darse cuenta de repente de que la causa de muchos de sus problemas de producción son los insumos defectuosos. Cuando los gerentes de producción investigan, descubren que la administración de materiales siempre los compra de las fuentes menos costosas de suministro y no hace ningún intento por desarrollar con los proveedores la clase de relaciones a largo plazo que pueda elevar su calidad y confiabilidad. Administración de materiales reduce los costos de los insumos y mejora el resultado final de esta función pero aumenta los de manufactura y empeora el resultado final de esa función. No es sorprendente, pues, que manufactura perciba a administración de materiales como la que desbarata sus metas e intereses.

Normalmente en este punto el conflicto aumenta conforme las diferentes partes interesadas comienzan a luchar por la causa del problema.

Etapa 3: Conflicto sentido

En esta etapa las sub unidades en conflicto desarrollan rápidamente una respuesta emocional hacia la otra. Generalmente, cada sub unidad se une y desarrolla una mentalidad polarizada de nosotros contra ellos que echa la culpa del conflicto directamente a otras sub unidades. 

Conforme aumenta el conflicto la cooperación entre ellas cae y así también la efectividad de la organización por ejemplo, es difícil agilizar el desarrollo de un nuevo producto si investigación y desarrollo, administración de materiales y manufactura luchan por la calidad y las especificaciones del producto final.

Conforme a las diferentes sub unidades se enfrentan y defienden su punto de vista aumenta el conflicto. El problema original puede ser relativamente insignificante, `pero si no se hace nada por resolverlo, el pequeño problema aumentará y se convertirá en uno enorme que será cada vez más difícil de manejar. Si el conflicto no se resuelve en este momento, rápidamente alcanza la siguiente etapa.

Etapa 4: Conflicto manifiesto

En esta etapa una sub unidad se venga de otra intentando hacer fracasar sus metas. El conflicto manifiesto puede tomar muchas formas.

La agresión entre las personas y los grupos es común. Existen muchas historias y mitos en las organizaciones acerca de las peleas en las salas de juntas en las que los gerentes, de hecho llegan a las manos cuando buscan promover sus intereses. La rivalidad contenciosa en el equipo de la alta gerencia es muy común cuando los gerentes buscan promover sus propias carreras profesionales a costa de las de otros.

Una forma muy eficaz del conflicto manifiesto es la agresión pasiva, es decir frustrar las metas de la oposición no haciendo nada.

Las organizaciones tienen que hacer todo lo que puedan para evitar que el conflicto llegue a la etapa de manifiesto por dos razones: por el fracaso en la comunicación que probablemente ocurrirá y por las secuelas del conflicto.

Etapa 5: Las secuelas del conflicto

En esta etapa tarde o temprano, el conflicto organizacional se resuelve de alguna manera, con frecuencia por la decisión de algún director. Lo que sucede cuando el conflicto reaparece depende de cómo se resolvió la primera vez.

Cada episodio de conflicto deja secuelas de conflicto que afectan la manera en que ambas partes perciben y reaccionan ante futuros episodios. Si un conflicto se resuelve antes de llegar a la etapa de conflicto manifiesto entonces la secuela promoverá buenas relaciones laborales en el futuro. Si el conflicto no se resolvió hasta muy avanzado el proceso o si no se resolvió en absoluto la secuela amargará las futuras relaciones laborales y la cultura organizacional se envenenara por unas relaciones en las que la falta de cooperación es permanente.

La forma en que se desarrollan las relaciones de tareas en las organizaciones también puede ser una fuente potencial de conflicto. Con el tiempo puede haber conflicto debido a las inconsistencias del estatus entre los diferentes grupos de la burocracia de la organización. Un tipo clásico de conflicto burocrático ocurre entre las funciones de personal y de línea. Una función de línea participa directamente en la producción de los resultados de la organización. 

En una empresa de manufactura la función de línea es fabricar; en un hospital la función de línea son los doctores y en una universidad los profesores. Las funciones de personal aconsejan y apoyan la función de línea e incluyen funciones como personal (recursos humanos, contabilidad y compras). En muchas organizaciones las personas de las funciones de línea llega a verse a sí mismas como el recurso esencial de las mismas y a las personas de las funciones de personal como jugadores secundarios. Actuando con esta creencia, la función de línea usa constantemente su supuesto estatus superior como el productor de bienes y servicios para justificar el anteponer sus intereses sobre los de las demás funciones. El resultado es el conflicto.

Criterios incompatibles del desempeño

Algunas veces surgen los conflictos entre las diferentes sub unidades no porque sus metas sean incompatibles si no porque la manera que tiene la organización de monitorearlas, evaluarlas y premiarlas las lleva al conflicto.

La manera en que una organización diseña su estructura para coordinar las sub unidades puede afectar el potencial para el conflicto.

Tipos de conflictos: 

Conflicto horizontal: Ocurre entre grupos o departamentos de la misma jerarquía, como entre el personal de línea o de apoyo. Se necesita una especie de coordinación horizontal para reducir el conflicto y lograr la colaboración.

Conflicto vertical: Surge entre los niveles jerárquicos acerca de temas de control, poder, metas, salarios y prestaciones. Una fuente de conflicto vertical se da entre los ejecutivos en la oficina matriz y las plantas regionales o las franquicias. El conflicto vertical puede ocurrir en cualquier nivel de la jerarquía, como entre líderes de cuadrilla de trabajadores y supervisores. La forma más visible tiene lugar entre la gerencia y los trabajadores, y con frecuencia queda formalizada por las relaciones obrero patronal.

Modelo racional VS modelo político

El grado de compatibilidad de metas, diferenciación, interdependencia y conflicto sobre recursos limitados determina si un modelo racional o político de comportamiento, se utiliza dentro de la organización para lograr las metas.

Cuando las metas con compatibles, se presenta poca diferenciación, los departamentos están caracterizados por una interdependencia mancomunada y los recursos parecen ser abundantes, los directivos pueden utilizar el modelo racional de organizaciones. El modelo racional de organización es un ideal que no se logra por completo en el mundo real, aunque los directivos se esfuercen en utilizar los procesos racionales cuando es posible.

Poder en las organizaciones

¿Qué es Poder?

Es la habilidad de una persona o departamento para influir en otros a fin de alcanzar los resultados deseados. El poder existe solo en una relación entre dos o más personas y puede ejercerse en dirección vertical u horizontal. A menudo, la fuente del poder se deriva de una relación de intercambio en que un puesto o departamento proporciona recursos valiosos o escasos a otros.

Indicadores de poder en una organización:

• Obtener más incremento en el presupuesto que otros departamentos.
• Lograr incrementos de sueldo por encima del promedio para los subordinados.
• Obtener programas de producción que son favorables para su departamento.

¿Qué es autoridad?

Es una fuerza para lograr resultados deseados, pero solo como lo indica la jerarquía formal y las relaciones de reporte. Tres propiedades la identifican:

1. La autoridad se deposita en puestos organizacionales: la gente tiene autoridad por los puestos que ocupa, no por características o recursos personales.
2. Los subordinados aceptan la autoridad: los subordinados se sujetan, porque creen que quienes desempeñan el puesto tienen derecho legítimo a ejercer la autoridad.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical: la autoridad existe a lo largo de la cadena formal de mando y los puestos de mayor jerarquía reciben más autoridad formal que las posiciones de abajo.

El poder organizacional se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente. La autoridad formal se ejerce hacia abajo a lo largo de la jerarquía y es lo mismo que el poder vertical y el poder legitimo.

Describe como una característica personal, y un tema frecuente es cómo puede una persona ejercer su dominio o influencia sobre otra. Los directivos tienen cinco fuentes de poder personal:

• El poder legítimo: es la autoridad que le confiere la organización al puesto formal que un directivo detenta.
• El poder de recompensa: radica en la capacidad de otorgar premio, una promoción, un aumento salarial, o felicitaciones a otras personas.
• El poder experto: deriva de una capacidad o conocimientos superiores de una persona en cuanto a las tareas que se están desarrollando.
• El poder referente: se deriva de las características personales, la gente desea ser como el director o identificarse con el debido al respeto y a la admiración.
• El poder coercitivo: es la autoridad de castigar o recomendar un castigo.

Los individuos dentro de las organizaciones pueden utilizar cada uno de estos recursos. Sin embargo el poder en las organizaciones muchas veces es el resultado de características estructurales.

Las organizaciones son sistemas grandes y complejos que contienen asientos e incluso miles de personas. Estos sistemas posen una jerarquía formal en la cual algunas tareas son más importantes sin tomar en cuenta quien las lleve a cabo. Además algunos puestos tienen acceso a mayores recursos, o su contribución a la organización es más crítico, así los procesos importantes de poder en las organizaciones reflejan relaciones organizacionales más grandes, tanto horizontales como verticales.